PHASE PLANNING TODAY (Planeamiento por Fase en la Actualidad)

La siguiente publicación corresponde a la traducción del Inglés al Español del artículo «phase planning today» publicado por Steve Knapp, Roberto Charron y Gregory Howell. Este artículo fue galardonada como la mejor publicación en la 14va Conferencia Anual del Grupo Internacional de Lean Construction realizada en Santiago de Chile en el 2006. Debido a ello y a que estamos seguros de que su contenido brindará luces acerca cómo realizar una buena programación y de cómo mejorar la calidad de la implementación de Lean Construction en los proyecto, es que compartimos este artículo con toda la comunidad.

Resumen
Desde la publicación del artículo # 7 «Phase Scheduling» (Programación por Fase) (Ballard, 2000), la programación en muchos proyectos ha sido desarrollada con esta técnica y por equipos de configuración variada. Muchos equipos han adaptado su propio enfoque para desarrollar una «programación por fase», en algunos casos llamado «programación por fase inversa» (reverse phase schedule) o «programa por fases por arrastre» (pull phase schedule). Durante estas sesiones de planificación, se han puesto en práctica algunas ideas que mejoran el esquema original y aumentan los beneficios de un programa por fases. Quizás de lo más significativo sean las conversaciones que los equipos desarrollan durante el ejercicio de programación. Este documento describirá brevemente el enfoque y las prácticas actuales de los autores para preparar los programas por fase y cómo se ha convertido, en realmente, planificación por fase. Luego se describirá cómo la planificación por fases produce el cronograma del proyecto tal como se entiende tradicionalmente y, lo que es más importante, diseña la red de compromisos necesarios para cumplir cada uno de los objetivos del proyecto y cómo entendiendo y aprovechando ésta, mejora el rendimiento del proyecto en general.
1. Introducción
El artículo # 7 «Programación por Fase» fue publicado en Abril del 2000 por el Lean Construction Institute (Ballard, 2000). Este artículo recomienda técnicas de arrastre (pull techniques) y planeamiento en equipo para desarrollar la programación de cada fase del proyecto. Una fase se identifica usualmente con una fecha de inicio, una fecha de fin y una breve descripción (fachada, excavación y losa, preparación de los planos de construcción, etc.) del plan maestro (project master) o del programa de hitos (milestone schedule). El equipo, incluyendo representantes de cada organización trabajando en la fase, se reúnen en una habitación. Luego cada persona escribe en un pequeño pedazo de papel (postit) (el cual posteriormente se pegará en una pared) sus tareas o el trabajo que desarrollará para entregar determinado trabajo a otro equipo. Estos «postits» son colocados sobre la pared o un papelógrafo, reacomodados de tal forma que reflejen el trabajo real a realizar, discutidos, ajustados, hasta que una red lógica es disponible. Típicamente el equipo inicia desde el final de la fase y trabaja hacia el inicio de la fase mientras va describiendo y colocando sus tareas en la pared de tal forma que va agregando sólo el trabajo necesario.
El equipo luego agrega duraciones a las tareas, discute nuevamente, mueve los «postits», aplica más o menos recursos y determina la duración de la fase entera. El artículo enfatiza que estas duraciones deberían ser las mejores estimaciones del tiempo real que será requerido, en otras palabras, sin ninguna contingencia de tiempo incluida. Esta duración o cumplirá con los requerimientos del programa maestro o no pero aún así el equipo realizará los ajustes necesarios para alcanzar la fecha de fin práctica y alocará las contingencias necesarias («float»). De acuerdo con la publicación, este programa, con su contingencia públicamente declarada, tiene «la fuerza de un contrato» y sólo puede ser cambiado cuando el contrato principal es cambiado, el equipo se pone de acuerdo de que no pueden cumplir el programa o encontrar una mejor y más rápida forma de realizar el trabajo. El desarrollo de una Programación por Fases es una parte integral de la aplicación del Last Planner System (Sistema Last Planner – LPS). En esta publicación los autores describirán sus experiencias con Programación por Fases; en particular, como ven en esta herramienta más que sólo un medio para preparar un mejor y más efectivo Gantt para el proyecto.
2. Experiencias y Desarrollos
Los autores han participado en docenas de sesiones de programación de fases. Contrariamente al artículo, ninguno de ellos ha terminado con una programación contractualmente vinculante; en su lugar, prácticamente todos ellos han proporcionado algo más valioso – un equipo que entiende su proyecto, sus roles individuales y lo que se requiere para el éxito en el proyecto. Aquí hay una serie de ejemplos reales pero disimulados de cómo han funcionado las sesiones de programación de fase.
Caso 1
Proyecto: Centro de Cáncer
Fase: Desde la excavación hasta el izaje de la estructura métálica
Participantes: Contratista General (GC), subcontratos relevantes, enfermera principal, arquitecto, ingeniero, propietario (PM), facilitador
Momento Eureka: izaje del acero previo a la colocación de concreto y curado de la losa contra terreno (SOG – Slab on Grade) – ahorro de 6 semanas de tiempo
Discusión: Los subcontratos no habían trabajado juntos antes, pero si el GC y el propietario. Una enfermera senior y un arquitecto de alto nivel comenzaron la reunión con una explicación muy apreciada del valor a ser entregado por el proyecto. Esto fue seguido por una demostración simple de la planificación por fase en una pieza muy pequeña del proyecto. La sesión fue facilitada por el PM de GC. A medida que se desarrollaba el planeamiento por fase, se hizo evidente que el acero podría ser erigido sin el SOG, sin embargo la fase elegida fue demasiado grande y compleja para una sesión inicial. «Los stickies o postits» del planeamiento por fase se convirtieron a Microsoft Project y se utilizaron para gestionar la fase.
Caso 2
Proyecto: Ala nueva en hospital infantil existente
Fase: Finalización de la excavación al vaciado de la losa contra terreno del sótano
Participantes: Arquitecto, ingeniero, GC, subcontratistas relevantes, facilitador
Momento de Eureka: Muchos momentos pequeños.
El primer vaciado previsto se completó casi 4 semanas antes de lo programado originalmente en las reuniones.
Discusión: Los subcontratistas ya estaban trabajando juntos en el sitio. La sesión fue dirigida por el superintendente del proyecto que permitió y alentó la discusión profunda de los temas. La interacción resultante entre los subcontratistas desarrolló una estrategia para la fase y resolvió complejos problemas de interconexión entre los alcantarillados operativos, los servicios públicos subterráneos, la integridad estructural del edificio adyacente y el acceso limitado al sitio. Actividades de arrastre (Pulling Activities) para producir entregables era nuevo para los participantes que hacían muchas preguntas. El plan final se convirtió de postits a Primavera SureTrack para su uso real.
Caso 3
Proyecto: Instalación del nuevo equipo de Imagen por Resonancia Magnética (MRI) en la sección de RM restaurada del hospital
Fase: Proyecto completo (sólo 3 meses)
Participantes: Arquitecto, GC, subcontratistas relevantes, facilitador
Momento de Eureka: Proyecto ayudó a todos a entender mejor el proyecto. El equipo planificó el trabajo para cumplir los hitos establecidos previamente por GC PM en un programa de CPM. Estos se usaron para enfocar la discusión.
Caso 4
Proyecto: Laboratorio Cateter del Corazón en el ala renovada de hospital
Fase: De la demolición completa al equipo de laboratorio listo para instalar
Participantes: Arquitecto, propietario, GC PM, todos los subcontratistas, proveedor de equipos, facilitador
Momento de Eureka: El equipo descubrió inicialmente que sería incapaz de entregar el proyecto cuando sea necesario por el hospital. Los esfuerzos para reducir la duración no tuvieron éxito hasta que el proveedor de equipos de laboratorio ofreció completar su trabajo 5 días más rápido (de 15) si la instalación del equipo podría comenzar a tiempo para finalizar a fin de año. Este aumento el valor tanto para el hospital y como para el contratista de instalación.
Discusión: La sesión fue dirigida por el superintendente. Los subcontratistas se conocían bien y habían instalado previamente un laboratorio similar en el mismo hospital un año antes. Reflexionaron sobre esa experiencia para refinar el enfoque con interacción colaborativa efectiva. Los postits se convirtieron en MS Project para uso real.
Caso 5
Proyecto: Ala nueva en hospital para niños
Fase: Preparación y emisión de documentos de construcción
Participantes: Arquitecto, ingenieros, GC, facilitador
Momento de Eureka: Se consiguió una mejora significativa en la programación de las revisiones.
Discusión: Nuevo formato para «postits» en la pared que incluía el uso de un calendario preimpreso en la pared,intercambio de roles (diseñadores y personal de campo) para la revisión de los procedimientos de revisión. El plan fue aceptado por todos los participantes.
Caso 6
Participantes: Arquitecto, propietario, GC, subcontratistas relevantes, facilitador
Eureka momento: La explicación de las limitaciones del sitio por la excavadora.
Discusión: Los subcontratistas eran totalmente nuevos el uno al otro – buena parte de la sesión se dedicó a «construir la confianza y la comprensión» de lo que cada uno necesita para el éxito del proyecto. El equipo tuvo dificultades para construir un plan de fase hasta que el contratista de excavación explicó cómo limitaciones del sitio dictado la estrategia inicial. Esto aclaró la situación para que el plan de fase se produjera rápidamente. Los postits se convirtieron a SureTrack para su uso real.
Lecciones aprendidas de estos casos:
Estos casos demuestran muchas maneras distintas en las que se han interpretado y aplicado las instrucciones y la teoría del artículo original. Varias lecciones fueron evidentes de estas sesiones. Consideraciones más teóricas serán discutidas más adelante en el artículo.
  • No hay una sola persona o función de personal más adecuado para ejecutar la sesión – depende de la química del equipo y quién sabe más sobre qué trabajo debe hacerse en la fase seleccionada o puede administrar mejor el proceso. El facilitador debe mantener la reunión en el buen camino y no debe avanzar en sus soluciones.
  • El tamaño y la duración de la fase seleccionada es muy importante – demasiado grande y complejo, con demasiados jugadores hace que la sesión sea mucho menos eficaz – una sesión típica debe ser completada en menos de 4 horas. Un buen consejo para seleccionar la primera fase es cortar lo que parece ser razonable por la mitad.
  • Es muy importante que los participantes en la sesión estén preparados adecuadamente y tengan suficiente información, experiencia y autoridad para hacer «acuerdos» con respecto a su desempeño en el proyecto. Vea la invitación a la reunión en el Apéndice para un ejemplo del pre-trabajo sugerido.
  • Las tareas «pulling» son probablemente las más difíciles de entender y aceptar. El facilitador es frecuentemente cuestionado y retado al respecto. Es una batalla continua para mantener a la gente trabajando desde el final del horario hasta el principio – la gente sólo quiere planificar como están acostumbrados. La planificación inversa (Reverse Planning) es más fácil cuando se ha establecido una estrategia clara para el trabajo en la fase.
  • El nivel de detalle (tamaño y número de tareas) que se representarán en la pared es siempre un tema a discutir – por lo general no es un problema ya que el nivel de detalle es establecido por el mismo equipo. Parecen entender qué nivel es necesario para describir su trabajo, tanto para su propio uso como para que otros comprendan los requisitos para las transferencias. (usualmente el Subs sabes qué hacer pero no saben cómo describirlo)
  • Establecer el contexto ayuda. Una introducción al proyecto por el propietario o el arquitecto hace una diferencia para los jugadores – rara vez realmente saben cómo el cliente define «valor» en el proyecto. En un caso no mencionado, el propietario, un desarrollador, explicó las implicaciones financieras del costo y el calendario del proyecto a los subcontratistas. Estas implicaciones fueron discutidas durante el día y formaron una variedad de opciones hechas por el equipo.
  • No existe una manera simple ni precisa de determinar inmediatamente la duración total de la fase a partir de las «duraciones de las tareas» que se han añadido a los «postits». Es muy difícil entender el impacto de las tareas superpuestas, las que comienzan antes de completar otra tarea. En la mayoría de los casos, los solapamientos se deben evitar al romper la primera tarea en subtareas que liberan el trabajo al siguiente equipo en incrementos establecidos. Establezca que las duraciones son en días de trabajo, no en días calendarios. La conversión de los «postits en la pared» a un calendario útil para un proyecto es esencial pero a menudo bastante difícil de lograr. Normalmente, se requiere trabajo extra del gerente de proyecto y el planificador después de la reunión – en el mejor de los casos, para validar el trabajo planteado por el equipo; y en casos no tan buenos, para confrontar los cuestionamientos del gerente del proyecto. En cualquier caso, el equipo no debe retirarse hasta que esté seguro de que puede entregar el trabajo en el tiempo requerido.
  • El artículo indica que a medida que los «postits» son colocados en la pared, «la planificación estalla». Esto es muy cierto y representa la parte más valiosa de la sesión. Es muy importante la discusión sobre cómo se llevará a cabo el trabajo y lo que se requiere para comenzar o llevar a cabo cada tarea. Cuanto mejor se refleje esta información en los «postits», mejores serán los resultados de la sesión.
  • Un facilitador en una sesión de planificación de fases normalmente responde a las preguntas «¿Por qué empezamos por el final?», Pero también enfatiza la necesidad de definir las transferencias (entregables) entre los miembros del equipo. Un facilitador puede ser más eficaz trabajando con los miembros del equipo para asegurarse de que realmente han definido el inicio y el final de sus tareas y han recibido o dado una promesa sobre lo que estará en su lugar en el momento del traspaso (promesa).
  • El comentario habitual de los participantes en una sesión de programación de fase es: «Nunca hemos hecho esto antes – siempre se nos da un calendario y se nos pide que lo comentemos – nunca se nos dio la oportunidad de desarrollar uno nosotros mismos. Esto parece bueno.»
Con esta comprensión de cómo se llevan a cabo las sesiones típicas de planificación por fase, podemos ver lo que los autores ven como los resultados más importantes de estas sesiones y luego qué más se podría esperar de una sesión.
Beneficios de la programación por fase tal como se practica actualmente:
  • El equipo del proyecto gana mejor conocimiento del valor del proyecto.
  • El equipo tiene la oportunidad de conocer y sentirse cómodo con otros miembros del equipo mientras planifican el trabajo.
  • Cada miembro sabe lo que otros en el equipo necesitan para llevar a cabo sus tareas, lo que es importante para el éxito de otros.
  • El trabajo está planeado para que todos entiendan y acuerden lo que hay que hacer y cuándo. El equipo sabe cómo prepararse para hacer las promesas necesarias para ejecutar el trabajo de acuerdo con este plan.
  • Se planea una secuencia lógica para el trabajo y duraciones razonables adjuntas a las actividades.
  • Los gráficos de Gantt creados a partir del calendario del equipo son creíbles.
  • El equipo sabe dónde se utilizó la fuente del plan de 6 semanas para preparar el trabajo durante el resto de la fase y el proyecto.
3. Planeamiento de Fase y red de compromisos
Cuando el artículo declaró que «la planificación estalla«, ¿qué significaba? En primer lugar, los participantes en la sesión de planificación comprender cual es el valor del proyecto y estaban pensando en la mejor manera de lograrlo con el mínimo de residuos. Comenzando al final de la fase (losa contra terreno vaciada, dibujos de construcción emitidos) y trabajando de nuevo para explicar lo que se tardó en llegar allí hace tres cosas: 1) Se identifica lo que se entregará una vez terminada su tarea, 2) Su tarea ha sido explicado a otros y más tarde cuánto tiempo durará, y 3) han definido lo que necesitan para llevar a cabo su tarea.
Los participantes no sólo definieron su tarea, sino que también identificaron y describieron las «maniobras» de sus trabajos. La parte fácil de la programación de fases es definir y representar las tareas individuales, todo el mundo lo hace y está acostumbrado a ver la tarea representada en un diagrama de Gantt como una línea con un principio y un final que indican los tiempos de inicio y fin. A veces hay una actividad predecesora y sucesora que identifica lo que debe hacerse antes y después de la actividad real.
La diferencia en la planificación de fases es que los participantes discuten estas «transferencias» (y las actividades anteriores y sucesoras), comprenden el impacto y negocian la mejor manera de lograrlas. Algunas sesiones de planificación de fases han representado los «hand-offs» («necesidades» y «entregables») en los «postits» pegados en la pared (ver Figura 1). Otras sesiones simplemente aseguran que los participantes entiendan y acepten el «entregable» como una necesidad para el éxito. En la mayoría de los casos, las discusiones han dado como resultado formas mejoradas o modificadas de realizar el trabajo y, por lo tanto, mejorar el rendimiento del proyecto.
Esta discusión de las «transferencias» y la aceptación de ellas por cada participante, establece la base para un compromiso de un intérprete a otro. El equipo diseña la red de compromisos, las peticiones y las promesas, necesarias para completar el trabajo como el añadir y discutir las tareas y «entregables» que se muestran en la pared. Esto es muy diferente del desarrollo típico de la programación donde se proporciona un gráfico preparado de Gantt al equipo y se les pide que «comenten» sobre él y muy pronto se les pide que lo acepten como parte de su contrato.
Una vez que una red de compromisos, personalmente desarrollada y aceptada por cada miembro del equipo está disponible, la gestión del proyecto se convierte en un esfuerzo para ver que la red está activada, que el trabajo está listo para que la gente pueda hacer una promesa explícita para que se complete en un día específico. Esto ocurre cuando el equipo utiliza un plan de 6 semanas de anticipación (6W LAP) para preparar su trabajo. El 6W LAP muestra las próximas seis semanas de actividades, ya que fueron colocados en el calendario de la fase. Hay varias maneras de preparar un LAP de 6W desde el programa de fases que varía desde la simple transferencia de las actividades a una hoja de cálculo de Excel (ejemplo en el artículo original) o, si el programa de fase se ha convertido a un formato MS Project o SureTrack, utilizando el software incorporado filtros para mostrar sólo las actividades de las próximas seis semanas.
El LAP 6W sirve como base para una reunión de proyecto donde los líderes apropiados examinan cada una de las actividades planeadas para las próximas seis semanas y preguntan «¿Hay alguna razón por la cual estas actividades no pueden ser completadas como estaba programado?» En otras palabras, ¿Se pueden mantener los compromisos asumidos? Cuando la respuesta es «no», se considera una restricción y se enumera con una «fecha de promesa» en la que la persona relevante se compromete a eliminarla. De esta forma, la red de compromisos, diseñada por primera vez en la sesión de planificación de fases, se monitorea continuamente y se centra en la planificación del proyecto.
Está más allá del alcance de este artículo, pero el siguiente paso en el Sistema del Último Planificador involucra un proceso similar en el que los ejecutantes reales asumen compromisos, no sólo en cuanto a qué tarea harán sino en qué día lo completarán. La finalización exitosa de estos compromisos se registra como Plan Porcentaje Completo – nuevamente monitoreando la red de compromisos que sirven de base para el éxito del proyecto.
4. Planeamiento de Fase y Mapeo del Flujo de Valor (VSM)
Los autores han trabajado con varios proyectos y organizaciones interesados ​​en aplicar el concepto de Value Stream Mapping (VSM) a sus operaciones. Una discusión detallada de VSM está más allá del alcance de este documento, pero una breve descripción de cómo funciona ayudará al lector a entender por qué los autores sienten que los mismos conceptos de planificación están involucrados en ambos.
VSM se utiliza típicamente en un entorno de fabricación donde el producto es producido por una serie de máquinas u operaciones de fabricación. El flujo del producto se determina por la ubicación de las máquinas y la forma en que el producto se mueve entre ellas. VSM mapea este flujo y determina el tiempo real en que se realiza el trabajo en el producto y el tiempo que el producto se está moviendo o está esperando, es decir, residuos. Cuando se identifican los desechos, se prepara un mapa del estado futuro que elimina la mayor cantidad posible de residuos y el equipo busca formas de lograr estas mejoras. Partes adicionales del mapa indican cómo fluye la información a las máquinas (o sus operadores) para determinar la velocidad de flujo.
Una de las diferencias interesantes entre el mundo de la fabricación y el mundo de la construcción es que en la fabricación el flujo de producto se determina por la ubicación física de las máquinas, mientras que en la construcción el flujo de producto se determina por el nivel de asignaciones de cuadrillas. A los trabajadores se les asigna qué trabajo se hará cuándo y se les indica que trabajen en diferentes áreas en diferentes momentos de acuerdo con algún plan. En trabajos típicos, este plan es un programa de CPM. Como hemos visto anteriormente, en un proyecto gestionado con el sistema Last Planner este plan es desarrollado por el personal que realmente realiza el trabajo. Este plan de fase puede ser visto como un mapa de flujo de valores que demuestra el flujo de trabajo de una actividad a otra, aunque más relacionado con el tiempo que con la ubicación física. La adición de duraciones de tareas y la asignación de holguras es similar al enfoque de VSM para determinar el tiempo de ciclo y el tiempo total en una estación de trabajo. Las discusiones similares ocurren mientras que un equipo desarrolla un plan de la fase o trabaja el detalle de un VSM.
Tanto la fase de planificación y VSM se basan en el concepto de jalar (Pull) para proporcionar un mapa o plan que sólo hace el trabajo necesario para lograr los objetivos. Al hacer esto, se elimina gran parte del esfuerzo innecesario adicional (residuos).
5. Conclusiones
Los autores comenzaron a trabajar con los equipos para implementar la «programación de fases» como se describe en el Artículo # 7 y a medida que nuestro trabajo progresaba, nos dimos cuenta de que el esfuerzo estaba logrando mucho más que «programar» – se había convertido en Planeamiento. No sólo la planificación del Project Manager y los líderes del proyecto, sino por el equipo que realmente hace el trabajo. Creemos que este es un paso crítico para entender cómo los proyectos pueden ser completados con más éxito.
6. Reconocimientos
Los autores han trabajado con varias organizaciones y equipos de proyecto al tiempo que ayudan en la realización de sesiones de planificación de fases – en todas esas sesiones los participantes han actuado de una manera útil y de aprendizaje. Agradecemos a todos ellos por demostrar a sí mismos y a nosotros que la planificación de fases realmente trae una nueva dimensión a la planificación de proyectos.
7. Referencias
Ballard G. (2000), “Phase Scheduling” LCI White Paper #7 Lean Construction Institute, Berkeley, CA.
Rother, Mike and Shook, John. (2003), Learning to See – Value-Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. The Lean Enterprise Institute, Brookline, Mass.

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